Kỹ năng làm việc nhóm

Các bạn đọc và suy ngẫm xem để cải thiện như thế nào cho bản thân và cho team của mình nhé.

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng đáng hết mọi việc. Người phương Tây luôn xem công việc và bạn bè khác nhau do đó trong khi làm việc rất thoải mái. Tuy nhiên, không khí làm việc khá căng thẳng đôi khi mâu thuẫn với nhau gay gắt do họ rất coi trọng cá nhân...

QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO NHÓM
1 Tại lần họp đầu tiên
- Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.- Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn vủa họ. - Đề ra kế hoạch cụ thể , nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.

2 Những lần gặp sau.
- Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người. - Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.

3 Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
- Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên - Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp. - Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị.

THỰC TRẠNG
Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt.

NGUYÊN NHÂN
Quá nể nang các mối quan hệ.
Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẫn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ.

Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý

Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc” thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.

Không chú ý đến công việc của nhóm
Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ_những_người_giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.

Các teamlead cần xem lại toàn bộ team của mình để thấy được các thực trạng của team và cùng nhau giải quyết, hỗ trợ nhau.

Vì sao nhân viên Việt Nam thiếu tinh thần hợp tác

Tôi viết bài này tham gia bàn tròn thảo luận tại sao nhân viên Việt Nam thiếu tinh thần hợp tác trên thời báo Kinh Tế Sài Gòn, tháng 11-2005.

Theo tôi, có bốn lý do sau đây: Thứ nhất, người Việt Nam đã đưa môi trường làm việc, bạn đồng nghiệp vào trong cuộc sống riêng tư của mình quá nhiều. Hầu hết chúng ta xem đồng nghiệp là những người bạn thân thiết. Ở các nước phương Tây, cả các nước tiên tiến trong khu vực, họ tách bạch rất rõ giữa đồng nghiệp và bạn bè, xem đó là hai thế giới khác nhau. Tôi từng ngạc nhiên khi thấy một người bạn Úc tổ chức đám cưới, mời khoảng 200 người dự tiệc nhưng trong đó chỉ có hai người làm việc cùng công ty. Trong khi đó, chúng ta làm việc chung, chơi chung, nhậu chung. Gắn bó nhiều, "thương" nhiều, thì cũng "ghét" nhau, "ganh tức" nhau nhiều. Những tình cảm "hỷ, nộ, ái, ố" vì thế len lỏi vào trong môi trường làm việc - một môi trường đúng ra chỉ nên có sự tôn trọng nhau, quý mến nhau như những đồng nghiệp.

Thứ hai, người Việt Nam chúng ta còn thiếu một chút chuyên nghiệp trong làm việc. Ở một số nơi, người ta có thể thảo luận, phê bình nhau chan chát, để tìm ra ý hay cho công ty phát triển. Khi họp hành, họ phê bình, săm soi ý tưởng, chứ không "tấn công" con người. Có những cuộc họp, họ sẵn sàng thảo luận hàng tiếng đồng hồ, tuy có đỏ mặt tía tai... nhưng sau khi đã đạt được ý tốt nhất là gần như họ không còn để ý đến những tranh luận vừa xảy ra. Trong khi đó người Việt Nam chúng ta hay tự ái và hay đưa danh dự cá nhân vào những ý tưởng của mình. Ý tưởng mà bị thảo luận, phê bình thì cũng gần như cá nhân bị "tấn công". Điều đó thường dẫn đến hai thái cực. Một là thương nhau, "dĩ hòa vi quý", cố gắng không có ý kiến trái ngược và điều đó hoàn toàn không tốt cho sự phát triển của tổ chức. Hai là ngược lại, "dập" không thương tiếc ý kiến của những người "phe khác". Ý kiến càng khác nhau, thì mâu thuẫn cá nhân và phe nhóm càng cao.

Thứ ba, một số nhân viên tạo ra những phe cánh mâu thuẫn với nhau và đôi khi đối đầu với cả cấp quản lý trực tiếp. Ngay cả ở một số công ty lớn của nước ngoài tại Việt Nam, dù đã có hệ thống làm việc chuyên nghiệp trong tuyển dụng và đánh giá nhân viên nhưng cũng không tránh được việc cư xử cảm tính của một số "sếp" người nước ngoài hay người Việt Nam. Chẳng hạn đôi khi cũng có những trường hợp thăng tiến gây ngạc nhiên cho mọi người. Và vì thế theo lẽ thường, một số người sẽ "tranh thủ" sếp, tạo phe cánh để có thể "bay xa bay nhanh" hơn bình thường. Riêng ở các cônh ty, cơ quan nhà nước thì có thêm tình trạng nhiều nhân viên là người nhà, là "đàn em" của anh Hai, anh Ba... do đó cấp quản lý trực tiếp không dám "đụng" đến. Còn ở các công ty tư nhân, công ty cổ phần, đôi khi nhân viên là người nhà của giám đốc hay của thành viên hội đồng quản trị... các "nhân vật" này thường tạo ra những chuyện làm nội bộ xáo trộn. Cấp quản lý dù có giỏi đến đâu cũng bị "bó tay" và rất khó làm việc.

Thứ tư, một số người hay đặt quyền lợi cá nhân lên trên quyền lợi của tập thể. Trong trường hợp hai quyền lợi mâu thuẫn nhau, một số người, bất chấp tất cả, sẵn sàng theo đuổi quyền lợi cá nhân. Để hạn chế được điều này thì chính sách quyền lợi phải hết sức thực tế, công bằng cho cả cá nhân và tổ chức và các cá nhân phải được đào tạo hết sức chuyên nghiệp.

Thiết nghĩ, nếu tìm thêm được nhiều nguyên nhân gây ra sự thiếu hợp tác trong tổ chức để từ đó đưa ra các giải pháp làm tăng tinh thần hợp tác của nhân viên thì hiệu quả của các tổ chức chắc chắn sẽ được nâng cao.

Lâm Minh Chánh, MBA

Tất cả là do "sếp"

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là "xìu". Cấp độ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn. Tức là không "sung" cũng không "xìu". Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là "sung".

Nhân Viên "xìu" là do Sếp

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc ở trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba. Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh của một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý, anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin nghỉ việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây. Cuối cùng, phòng nhân sự phải dùng đến cách "khai thác" vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em. Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm... và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên "được" theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực... đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người "thừa".

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến,

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã "được" sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi, và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau - họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Nhân Viên "sung" cũng nhờ Sếp

Nếu như "sếp" và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên xìu, không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu. Đến khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Hùng mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Thu nhập cao không thể tạo ra động lực làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý.

Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, theo kiểu "sao cũng được" thì khó mà có một đội ngũ nhân viên hăng hái. Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự tạo động lực và làm cho mình "sung" trước khi tạo động lực cho nhân viên.

Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo "chiếm" được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử thuộc về công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Làm sao cho nhân viên thật sự tin tưởng rằng họ là một phần tử quan trọng cấu thành nên công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh... Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Và khi họ đã đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.

Lâm Minh Chánh, MBA

Là ‘bạn’ hay là ‘chủ’

Nhà quản lý nào cũng muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện, gần gũi với nhân viên của mình. Về phía nhân viên, trong bầu không khí cởi mở, hòa đồng nơi công, họ cũng sẽ làm việc chăm chỉ, năng suất và gắn bó lâu dài hơn với công ty.

Tuy nhiên, với tư cách nhà quản lý, bạn phải hết sức cẩn trọng trong việc xác định rõ ràng ranh giới giữa bản thân và các nhân viên.

Làm rõ mối quan hệ

Để tạo dựng và duy trì sự kính trọng của nhân viên đối với bạn, trong khi họ vẫn cảm nhận được một tình bằng hữu bạn dành cho họ, bạn phải phân biệt được bản chất mối quan hệ giữa hai bên.

Bạn phải biết mục tiêu của mình là gì, các nhân viên có thể giúp bạn như thế nào để hoàn thành những mục tiêu đó, và họ có thể mong đợi những gì ở bạn. Nếu có thể truyền đạt rõ ràng những thông điệp đó, bạn sẽ loại bỏ được nguy cơ nhân viên hiểu sai về mối quan hệ giữa họ với bạn dẫn đến lối cư xử suồng sã, quá đà.

Hòa đồng ở một mức độ nhất định

Tại phần lớn các công ty, mọi người sẽ có rất nhiều dịp để sinh hoạt tập thể, ví dụ một bữa ăn trưa, buổi liên hoan sau giờ làm việc hay một hoạt động xã hội nào đó... Thật tuyệt vời nếu nhà quản lý cũng là một phần của tập thể và tham gia những buổi họp mặt đó. Nhưng trong khi hoà đồng cùng các nhân viên, bạn cần đặc biệt thận trọng với rượu và đừng bao giờ là người ngồi lại sau cùng. Chắc hẳn bạn muốn giữ được hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên của mình.

Không thiên vị

Một trong những sai lầm tệ hại nhất mà bạn có thể mắc phải là đặc biệt chiếu cố một nhân viên nào đó trong công ty. Các nhân viên khác sẽ nhanh chóng nhận ra điều đó và không còn tin tưởng vào sự công minh của bạn nữa, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.

Nếu bạn không chắc chắn rằng bạn có đang thiên vị một ai đó hay không, bạn hãy thử nhìn nhận lại đúng mức sự đóng góp của mỗi cá nhân vào hoạt động kinh doanh của bạn. Sau đó tự hỏi bản thân xem bạn đã đáp lại tương thích với những gì các nhân viên xứng đáng được nhận hay chưa. Có thể, bạn sẽ cần thay đổi hành vi và thái độ của mình.

Giữ kín các thông tin mật:

Bất kể mức độ gần gũi giữa bạn và các nhân viên, bạn phải kiên quyết khước từ các đề nghị tiết lộ những gì được coi là bí mật nội bộ như lương thưởng, quyết định tuyển dụng, sa thải, thu nhập hàng quý… Nếu những thông tin này sau đó được chia sẻ sẽ trở thành một thứ tin đồn không hay trong công ty. Bạn cũng sẽ mất sự tín nhiệm với các nhân viên khác. Trong trường hợp xấu nhất, bạn có thể bị chính nhân viên của mình “bán đứng”, khi họ chuyển những thông tin đó cho các đối thủ cạnh tranh.

Không nên “cả nể”

Đôi lúc, một nhân viên vốn được bạn đánh giá cao và xem như bạn bè lại không làm việc hiệu quả như bạn mong đợi. Bạn có thể không muốn “làm lớn chuyện”, nhưng vì lợi ích chung của công ty, bạn cần nhìn thẳng vào vấn đề.

Bạn nên cân nhắc xem hành vi của nhân viên đó ảnh hưởng thế nào tới tinh thần và năng suất làm việc của các nhân viên khác, tới lịch trình công việc, mối quan hệ với khách hàng, và quan trọng nhất là kết quả kinh doanh chung. Bạn phải đặt mình ở vị trí một nhà quản lý trước khi là một người bạn. Nếu có thể giúp đỡ nhân viên này lấy lại hiệu suất lao động như trước đây sẽ là một kết quả tốt nhất. Ngược lại, bạn nên để nhân viên đó ra đi trước khi mọi việc đã quá muộn.

Luôn chân thành:

Việc sếp quan tâm đến nhân viên sẽ khiến họ gắn bó với công ty hơn . Bạn nên thường xuyên hỏi han nhân viên về cuộc sống cá nhân của họ, chẳng hạn như kế hoạch nghỉ cuối tuần, gia đình, con cái... Tuy nhiên, những chi tiết này có thể sẽ phản tác dụng, nếu nhà quản lý bị đánh giá là thiếu thành thật, hỏi thăm lấy lệ. Sự quan tâm phải thật sự chân thành mới phát huy được hiệu quả.

(Theo Jobvn)

Hãy là chính mình

Mỗi người đều có cá tính và tài năng riêng biệt.

Đôi khi, bạn cố gắng thay đổi bản thân vì cho rằng điều đó sẽ làm cho mọi thứ tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, sống trái ngược với bản chất tự nhiên, bạn sẽ tự đeo dây vào mình.

Không nên giấu giếm cảm xúc của mình quá nhiều

Bạn nghĩ rằng mọi người sẽ yêu quý bạn hơn nếu lúc nào nụ cười cũng thường trực trên khuôn mặt bạn. Đôi khi điều đó là đúng, người ta sẽ thấy bạn là một người đáng yêu, lạc quan và dễ gần. Nhưng nếu phải giả tạo quá nhiều như vậy, bạn sẽ tự mang đến cho mình sự mệt mỏi.

Và chuyện cười cả ngày sẽ biến bạn thành một người bị chai sạn cảm xúc. Tốt nhất là hãy thể hiện rõ tình cảm thật của mình, hãy buồn khi bạn buồn, hãy khóc khi bạn muốn khóc, và gào lên khi bạn sợ hãi. Đừng bao giờ đeo cái mặt nạ cho mình, bởi nếu bạn làm như vậy thì bạn cũng sẽ chỉ nhận được những nét mặt tương tự mà thôi.

Không nên tỏ ra quá thận trọng

Tất nhiên biết thận trọng là tốt nhưng để thận trọng thành rón rén thì hỏng hẳn. Bạn đang muốn đi làm thêm nhưng lại sợ không biết mình có đủ khả năng hay không? Bạn không dám kêu khi thấy một tên cướp đang móc ví của người bên cạnh mình vì sợ nó..... đánh mình.Bạn thấy mình có khả năng thiết kế nhưng không dám đi thi vì sợ. ...trượt.

Nếu thận trọng kiểu đó thì chắc chắn bạn không thể đạt được thành công và cũng không được nếm trải cảm giác thử thách. phải mạnh dạn hơn và làm bất kỳ việc gì khi có cơ hội. Hãy tập ngã trước khi biết đứng vững.

Không nên xây dựng quá nhiều tham vọng

Bạn muốn là người thật thành công, bạn muốn có thật nhiều tiền, bạn muốn đạt được những địa vị thật cao trong xã hội, bạn muốn có mọi thứ và bạn cắm đầu theo đuổi những tham vọng xa vời đó. Bạn có hiểu thành công nghĩa là gì không?

Thay vì cố gắng giành được mọi thứ, bạn hãy cố gắng đạt được những gì thích hợp và tốt nhất cho bản thân bạn. Điều gì quan trọng và cần thiết nhất cho bạn trong thời điểm hiện tại? Hãy tự lên kế hoạch cụ thể và thực hiện từng bước một. Chúng ta có thể vượt qua những thử thách nhưng không có nghĩa là chúng ta có thể làm được tất cả mọi việc.

Không nên quá xét nét bản thân mình

Bạn luôn lo lắng cho rằng mình kém cỏi nhất quả đất, bạn cảm thấy ai cũng hơn mình, đôi khi bạn cảm thấy mình thật vô dụng và sự có mặt của bạn quả là thừa thãi. Đây là một trong những cách tự giết mình hiệu qủa nhất. Hãy hiểu rằng ai cũng có cá tính và tài năng riêng của mình.

Vấn đề bây giờ là bạn phải phát huy và chứng tỏ nó cho mọi người thấy, chứ không phải rầu rĩ và buông xuôi như vậy. Nếu bạn không yêu bản thân bạn thì sẽ chẳng ai yêu bạn đâu. Thứ duy nhất hoàn toàn thuộc về bạn chính là bạn thân bạn. Hãy giữ gìn và làm cho mọi người cảm thấy nó tuyệt vời thế nào nhé.

Những điều bạn nên ghi vào bộ nhớ

- Nên yêu quý và tự đối xử tốt với bản thân bạn giống như bạn đối xử với những người bạn yêu quý.

- Hãy đối xử với mọi người theo cách mà bạn muốn mọi người đối xử lại với mình.

- Không phải quá cổ hủ nhưng bạn cũng đừng bỏ qua những gì thuộc về truyền thống, hãy biết kính trọng những người hơn tuổi mình.

- Dành thời gian chú ý đến sức khoẻ của mình.

(Theo JobVn)